回归的背后是创新

　　近年，美的、志高、格兰仕等家电企业再掀渠道革新之风，纷纷与各省的经销商共同出资组建销售公司。对此，笔者以为，家电企业在分销渠道操作模式上的变化，折射出我国家电企业发展的成熟与睿智，更体现了我国家电企业不断强壮、做强做大的真实意图。

　　对于我国家电企业的长远发展而言，实施单一渠道策略、过度依赖单一渠道的优势，将不利于自身的发展，更无法实现规模扩张、做强的目标。现阶段，我国家电零售渠道市场还处于快速、动态的变化过程中，企业对于渠道的选择也应该随着市场的变化而及时调整。

　　格力是家电业渠道变革的领跑者，早在1997年便率先以品牌和产品为纽带，将各个省域内的经销商凝聚在一起成立区域销售公司，成功推动了格力在市场上的发展和增长。特别是在国美、苏宁等现代连锁渠道迅猛发展的今天，格力空调携区域销售公司为矛，攻破了连锁卖场之盾，市场业绩和企业规模稳步增长。

　　现在，一些同行对格力模式进行了适度变革，将原先以商家为主体的销售公司调整为由企业与商家共同出资成立的销售公司，实现了企业在产品、品牌、区域市场规划等方面的控制权，也满足了商家对于经营利润的需求，同时将厂商在渠道上的合作以资金为纽带牢牢凝聚在一起。更关键的是，确保了现代连锁在区域销售公司体系中的主导地位。

　　向前追溯，我们还可以清晰地发现，以春兰、TCL为代表的老牌家电企业一度在全国市场上推行自建销售渠道。春兰星威空调专卖店一度多达3000家，而TCL的渠道一度还代理过飞利浦等外资品牌在中国市场的销售。但是，厂家自建渠道与代理商、经销商、百货大楼等其它销售渠道产生分抢利益和市场的情况，无法实现“鱼与熊掌”兼得，最终以厂家的主动退出而告终。

　　多年来，商家在家电企业中的地位也经历了销售代理人、销售渠道之一、销售合伙伙伴三种角色的转变。而厂家对于市场的拓展和维护也经历了放权、收权、合理分权三个经营阶段。

　　家电企业的渠道回归，便于企业能更好地从事技术创新和产品研发，从而将渠道拓展交给合资销售公司解决。同时通过合作，还能保证企业对市场操作的一定控制权和管理权限，避免商家一家独大、单边霸权的行为出现。现阶段来看，这是一种比较和谐的渠道拓展模式。而从家电业今后的发展趋势来看，制造商、渠道商、零售商的专业化分工也是大势所趋，符合各个领域中相关企业的价值取向和利益追求。

　　家电企业从最初的实施渠道代理，放权渠道自主开发、经营，不管不问，到后来全面收回，成立销售分公司，实现渠道的自主开发、全面控制，最后，再度出现改变分公司建制，实施与渠道商家的合作，共同拓展渠道，发挥厂商双方的优势，回归的背后更是一种创新，是经历了渠道磨难后的改变。