三剂“药方”助央企提升管控力

　　近年，我国有相当一部分央企集团公司是通过行政划拨组建，管控力弱是其先天不足。日前，国资委为这类集团公司开出了药方。12月6日，国资委副主任邵宁表示，央企集团公司要增强管控力必须走好主业选择、重组和整合以及清理退出这三步。

　　邵宁是在此间召开的“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”上作上述表示的。

　　据了解，国资委监控的161家中央企业追溯其来源，有国家重点投资建设形成的，有行业性重组形成的，有军队武警部队和党政机关所办经济实体脱钩移交形成的，有部委所属事业性科研院所改制移交形成的等等，不仅成因较为复杂，而且大小实力参差不齐，但皆实行集团化管理。

　　由于有相当一部分央企集团公司是通过行政划拨组建，缺少发展的过程，这些集团公司最大的问题是：一方面其子企业各自为政，相互之间恶性竞争，资源配置在集团内部处于散乱状态;另一方面，很多集团公司的成立晚于子公司，资产纽带不是通过投资形成。母公司对子公司管控能力非常弱。集团公司无收入，靠向优势子公司收管理费。同时，对于困难子企业，也无力为其解决问题。导致母公司与子公司矛盾大。

　　“在这种状态下的企业集团事实上是企业群体，反映在市场上是子公司的竞争。这种弱势的企业集团很难运作，也难有大的发展，”邵宁说，“管控能力弱要分清性质，一是管理能力的问题，一是组织结构的问题。如果问题出在后者，单靠提高管理能力，问题很难得到解决。”

　　邵宁强调：“央企的管控能力问题相当多的是组织结构问题。这个问题不解决，集团控制力很难获得实质性提高。”

　　而国资委企业改革局经过调研得出的经验是，央企集团公司提高管控力必须要走好主业选择、重组和整合以及清理退出这三步。

　　“主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际;符合中央企业的身份，规模不大、层次不高最好不要进入;有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。”

　　在此基础上，建立集团管控体系，主要包括7项内容：减少管理层次，加强内部审计，建立财务和会计集中控制制度，防范投资风险，防范法律风险，建立目标考核奖惩体系，做好母子公司体系建设。

　　邵宁也坦承走好这三步不容易。“重组和整合就要‘削山头’，是利益的重组，是一种博弈。清理退出则面临着处置不良资产、安置相关人员的问题，不少企业还有债务和官司。这项工作最好有专人去做，例如中石化就专门成立了资产管理公司处理除上市公司以外的资产。”

　　推动企业的内部重组，优化组织结构要善于抓住机会。邵宁表示，企业可以利用上市重组或脱困的机会。但更可贵的是，集团领导班子要有大的决心。而国资委也会给予这些企业集团外部支持。“等国有资本经营预算制度出台后，国资委会给一些集团公司注资，推动其加快内部重组。”

　　据了解，推进内部重组整合、提高集团控制力，是今后几年国资委除推进央企董事会试点之外，另一项重中之重的工作。现有的161家中央企业到2010年将调整和重组至80到100家。国资委从效益、规模、所分布行业等方面，分21个业务板块确认了137家央企的主业范围。