跨越300亿的国企危言

　　跨越300亿，成为行业老大后怎么做?

　　一个国企掌门人脑袋里每天究竟在想些什么?

　　“虽然行业第二名企业的规模尚不及徐工的50%，但作为领跑者，我已经听到了他们追赶的脚步声，目前感觉到更多的是压力。如何革除徐工这个老国企的弊病，快速走向创新、发展的轨道，始终保持领先者的地位，是我当前思考最多的。因为和同行业竞争伙伴相比，徐工还有许多方面需要不断反思和改进。”徐工集团董事长、党委书记王民坦言。

　　作为集团的掌门人，王民在接受专访时神态凝重，虽然刚刚传来徐工集团2007年营业收入跨越300亿元，实现利税超过20亿元，出口创汇突破5亿美元，成为中国工程机械行业和徐州市首个营业收入超300亿元的企业的喜讯。

　　翻开徐工的历史，从成立时的3.3亿元到过百亿元，徐工用了14年时间，从百亿到200亿，徐工用了3年的时间，而由200亿到300亿只用了仅仅一年时间。同时随着企业经营规模的不断壮大，规模效应开始显现，综合效益大幅提升，资产运行质量进入了稳步提高的轨道，公司综合效益指数达到239%，提高61个百分点。

　　近年来徐工通过大力转变经营理念和发展方式，全面推进差异化战略收到了明显成效，徐工经营层对宏观形势把握和控制全局的能力得到了明显提高，公司在速度、质量、效益三方面协调发展的能力正在加快形成，在国内行业排头兵的地位更加巩固。

　　除了成绩，王民看到更多的是问题：作为行业内为数不多的国企，目前，徐工也存在着机制不灵活等问题。徐工是一个老国企，其下属企业有的是有60多年历史的老厂，在徐工自身的包袱里，最突出的是机制落后等困难和障碍，无论是人才机制、分配机制、市场竞争机制都没有竞争伙伴灵活。在同行业企业纷纷改制或被外企收购之时，一个负重前行的国企与机制灵活的民营企业共同竞争，始终面临被对手超越的威胁。

　　中国工程机械是一个没有任何壁垒、完全开放的行业，徐工集团从1989年组建开始，面对市场竞争的压力，就注定了要不断地变革和创新。

　　通过在经营体制上进行改革，不断改变国有企业传统的经营模式，先后进行了股份制改组、改造，1994年组建股份制公司，1995年徐工改制为国有独资公司，1996年徐工A股成功上市，实现了资本经营的发展战略。在企业内部进行了资产重组和产权制度改革，实行干部公开选聘等三项制度改革等一系列改革。

　　作为徐州市国有大企业，徐工也承担了徐州市很多的社会责任。

　　“国企是家中‘长子’”，王民说：“作为家中长子，就是要承担赡养父母、提携弟妹的责任，弟妹理所当然地无负担地去发展个人前途，这可能也是国企的宿命，所以我们目前只能付出几倍于竞争伙伴的力量，虽然我们知道，19年的老大地位不等于第20年也仍然是老大，但我们放不下使命感，我们的企业愿景就是成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业;我们的核心价值观就是担大任、行大道、成大器;我们的战略目标是2010年进入世界工程机械前十名;2015年进入世界工程机械前五名。”

　　几年来，徐工集团也一直在探寻改革和创新的突破，曾经连续亏损6年的徐工集团徐州重型机械有限公司(简称徐重)就是内部创新力度最大、发展最快的一家，经过7年的发展，如今的徐重已经是销售收入过百亿，产销量超万台、利润逾10亿元。2007年，徐工集团徐州重型机械有限公司一跃成为中国工程机械千余家主机制造公司中首家超百亿元企业。

　　1999年时，徐工重型还是一个连续亏损6年的企业。多年来，根据徐工集团“建设极具国际竞争力，让国人为之骄傲的世界级企业”发展要求，徐工重型坚持走科技创新、自主创新的强企之路，实现了整体实力全线发展。7年来，公司生产面积扩大2.6倍，收入规模增长33倍，企业资产增加3倍，国内外市场占有率分别达到55%和25%。产品由原来最大只有50吨起重机发展到300吨全路面起重机、450吨履带吊、68米消防车、泵车系列化，形成产业宽度和纵深同步拓展。核心技术连续实现了“超起装置、底盘悬架”等重大突破，填补了国内多项空白，7年间共获得机械工业科技进步奖5项，被政府认定的高新产品数量已增长10倍多，新品销售贡献率高达60%。海外市场从一片空白到销量和收入连续3年平均呈2倍增长，快速引发海外市场对“徐工”牌中国工程起重机产品的认同，赢得了让国际竞争对手高度防御的25%市场份额上线。

　　徐工集团副总经理、徐重总经理张玉纯在接受记者专访时说：“企业要想发展好，机制是关键。徐重的经验是从人才机制、分配机制上都向市场经济靠拢，借鉴了很多民营企业优秀模式，比如，面对行业内人才的竞争，2007年，我们徐重员工人均收入走在整个行业前列。企业分配中尤其重视对科技、营销、管理、技能四支人才队伍中优秀人才的激励，让他们的收入超出行业同类从业人员年薪平均线。如技术队伍人均收入突破10万元，设计人员年薪达15万元，部分学科带头人和专家年收入已跨越30万元;技能队伍人均达6.4万元，部分技能较高、工作质量好的优秀技能工人年收入达10万元以上;营销、管理队伍也通过不同的激励模式体现出行业优势。2007年底，企业一次性拿出近千万元，重奖在研发、管理、制造、营销等各领域做出突出业绩的团队和人员。所以我们认为重型发展得好，正是因为有集团的支持和保护，如果是独立的一个企业，那可能就不好说了。”

　　“国企有着国企的优势，但我们更要多借鉴国际上先进的模式，我们面对着经营责任、增产保值责任、目标责任，还有我们应有的政治责任，我们一定要把国企这面旗帜树立不倒。”王民坚定地表示：“今年我们定下的目标是营业收入突破400亿元。肩负着搞好企业的职责与重任，因此，我们必须进行改制，不仅在分配机制上，还要在股权结构上有所突破，虽然不一定今天改制明天就明显好转，但必须按市场规则进行改革，建立有效的产权结构，也希望能得到国家有关部门的支持和指导。”