物供“三集中”管理体系产生的背景

　　多年来，峰峰集团的物资供应一直沿用传统的管理模式，即直属物资供销分公司(以下简称物供公司)和各矿厂供应科分级采购、分别储备的“分级、分工”管理模式这种管理模式在计划经济时期也曾发挥了重要作用。但是，随着市场经济的建立，这种管理模式已不适应企业发展的要求，其弊端越来越显现，主要表现为：

　　第一，由于分散采购，使整个集团公司的采购形不成规模和批量，无法推行先进的招标和比质比价采购方式，也不能使物供公司的专业化采购优势体现出来，采购物资价格偏高，采购的费用也较高。

　　第二，由于缺乏沟通，导致出现大量的呆滞物资。物供公司和矿厂采购人员沟通不够，而且各厂矿之间基本上是封闭的，横向沟通较少，缺乏交流，许多物资到了现场由于计划不准、信息不畅，造成物资呆滞和调剂困难。

　　第三，为了保证生产，各矿厂分别储备，造成整个集团储备资金占用量大、储备资金周转速度慢。由于条块分割，缺乏经营理念和沟通意识，矿与矿之间重复储备逐年上升，使集团公司的总储备资金增加。2002年峰峰集团生产性材料采购额为4亿元，储备资金占用了1.1亿元，其中各矿厂储备资金占用8100万元、物供公司占用2900万元。同时，由于采购资金分散，造成集团公司内部货款拖欠严重，物供公司内部应收账款达8720万元。这种分散采购的模式向集中化采购模式的转变，已是大势所趋。

　　第四，对矿厂的物资采购监控困难。长期以来，物供公司对各矿厂的供应科只是业务上指导，不是直线领导部门，供应科的人事任免权、日常管理等都由矿厂自行管理，由于各矿厂的采购自成体系，采购透明度不高，难以监控。

　　第五，用人多，费用高，效率低。原有的两级物资供应管理体制，使整个集团公司从事供应业务的人员多达1100多人，人员多、工作效率低下。

　　第六，不能真实反映各矿厂的生产经营成果。各矿厂将储备当成调节成本的蓄水池，当效益差、成本容纳不下时，人为的将已投入使用的物资虚挂在储备资金上，而不摊入成本;当效益好时，却将未投入使用的物资虚摊成本。这样做，造成各矿厂的成本严重不实，不能及时把生产管理中的问题暴露出来，不能客观准确反映企业的生产经营成果，严重影响了集团公司对各矿厂经营绩效的准确考核，造成管理的滞后。

　　峰峰集团的高层管理者已经感觉到，传统的管理模式已不适应企业发展的要求，其弊端越来越显现。2002年4月10日峰峰集团新的领导班子组建后，董事长、党委书记张文学提出了推进“五个创新”、完成“五大任务”、实现“五大跨越”、实施“三步走”的战略目标，并提出了新的物供、运销等“十大”运营机制，建立与市场经济相适应的管理体制。必须对现有的管理体制与运行机制进行大胆的改革与创新，积极构建新型的物资供应管理体系，才能建立与市场经济相适应的物供管理体制与机制，适应时代发展和市场竞争对企业的要求。经过充分的调研和论证，根据集团公司的实际和目前煤炭企业物资供应管理的改革发展趋势，决定采取以集中为特点的集团化物流管理模式。集团化采购模式能够大大降低物资采购成本和储备资金占用，实现物资快速流转、规模效益、优质服务，是大型生产性企业物资供应工作发展的主流方向。在充分比较和理论分析的基础上，集团公司决定构建起以集中采购、集中储备、集中配送为核心内容的物供“三集中”管理体系。